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佛山龙江到河北黄骅货运公司特快运输

2019-6-16 20:30:00  来源:佛山顺德富邦物流公司 阅读次数:6

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        现代企业物流发展的科技环境:(1)现代科技带给企业物流新的发展机会和发展动力。每一种新技术的运用都会使物流环节的效率得以提高,物流运作加速完成。随着新技术的采用,企业物流基础设施得以优化利用,物流工具更加现代化、智能化,为企业物流发展创造了新的动力。(2)现代科技提高企业物流管理水平。先进的设备、仪器、管理系统、信息系统在企业物流中的运用,使得企业物流的经营管理效率得以极大地提高。(3)现代科技促进了企业物流装备的现代化发展。一方面,如企业物流设备、集装设备、仓库设备、铁道货车、货船、货运空运、仓库设备、装卸机具、输送设备、分拣与理货设备、物流工具等各种物流装备有较大的发展。另一方面,与现代企业物流发展相适应的信息技术及网络设备得到较快发展。现代企业物流发展环境的分析方法,现代企业物流发展环境分析,不仅要考虑现代企业物流发展环境影响因素,而且还要对这些影响因素的复杂程度和变化速度进行分析。(4)外部环境因素评价矩阵,外部因素评价矩阵可帮助归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治政府、法律、技术及竞争等方面的信息。列出所有现代企业物流发展的外部因素。先列举机会,后列举威胁。要求尽量具体,采用百分比、比率和对比数字。为每个影响因素赋值。其数值由o(不重要)到1(非常重要)。根据各因素影响的相对大小确定恰当的权值。所有因素的权值总和必须等于1。按照现代企业物流发展需要对各因素的有效反应程度进行评分,范围为1—4分,4代表反应好,3代表反应超过平均水平,2代表反应为平均水平,而1则代表反应很差。用每个因素的权值乘以评分,即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数。无论矩阵所包含的关键机会与威胁数量是多少,一个企业所能得到的总加权分数最高为4,最低为1,平均总加权分数为2.5。如果总加权分数为4,反映企业做出了最出色的反应。而总加权分数为1,则说明企业不能利用外部机会或回避外部威胁。

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       企业物流的资源配置、物流战略计划的实施需要设备、资金、人力资源等。因此,对各种行动计划的物流资源配置的优先程度应在战略计划、统中得到明确规定。物流战略计划系统应指明在实施物流战略中需要的各种资源。并且,所有必要的资源,在尽可能的情况下应该折算成货币价值,并以预算和财务计划的方式表达出来。预算及财务计划对理解物流战略计划系统来说具有重要意义。企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口协调为了实现企业的物流战略目标,必须以相应的组织结构来适应企业物流战略发展的要求。由于企业物流战略需要适应动态发展的环境,因此,组织结构必须要具备相当的动态弹性。另外,企业物流战略计划系统往往包括若干子系统。如何协调、控制这些子系统,以及计划系统对这些子系统间接口处的管理、控制应相当明确。应变计划,有效的物流战略计划系统要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获得这种能力,就要有相应的应变计划作为保障。要看到各种可能条件在一定时间内所可能发生的突如其来的变化,不能仓促应战。
        物流资金的分配,企业中一般采取预算的方法来分配物流资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标的方法。物流战略的文件通常采取以下几种现代预算方式:(1)零基预算(即一切从零开始的预算)。它不是根据上年度的预算编制,而是将一切经营活动都从彻底的成本—效益分析开始,以防止预算无效。(2)规划预算。它是按照规划项目而非职能来分配物流资源。规划预算的期限较长,常与项目规划期同步,以便直接考察一项规划对资源的需求和成效。(3)灵活预算。它允许费用随产出指标而变动,因而有较好的弹性。此外,企业组织结构是实施物流战略的一项重要工具,一个好的企业物流战略还需要通过与其相适应的组织结构去完成。还有一点在物流战略实施过程中也是很重要的,就是快3技巧。它既可以成为物流战略的推动因素,又可能对物流战略的执行起抵触作用。


      随着供应链管理和物流一体化战略的兴起,企业不得不将管理的注意力开始转向企业之间的关系。企业物流管理需要超越了现有的组织机构界限,将供货商(提供产品或运输服务等)和用户纳入管理范围,作为物流管理的一项中心内容,利用物流的自身条件建立并发展与供货商和用户的合作关系,形成一种联合力量,以赢得竞争优势。根据供应链管理的特点,实施战略联盟是一种很有前途的组织形式,也是企业面向供应链的物流组织发展的一个方向。在供应商与客户之间,同行业企业之间,相关行业企业之间,甚至不相关行业的企业之间,都可能在物流领域实现战略联盟。尤其是生产型企业与专业物流企业之间较为容易建立战略联盟,这通常被称为“第三方物流合作”。战略联盟的形式难以归类,无论是信息和技术共享、采购与营销协议还是业务外包、合资经营等,联盟各方的最终目标都是为了保障彼此的长期业务合作,建立战略性合作伙伴关系,达到共赢的目标。案例分析,杜邦公司物流管理体制变革世界500强中,年龄最大的应该就数1802年创立的杜邦公司。
      杜邦公司在发展历程中,不断创造各种业界奇迹。在创造奇迹的合力中,“年轻”的物流管理不断改造创新,增强生命力,居功甚伟。经过200多年的发展,杜邦已经进入了化工、建筑、纺织、家用建筑材料、电子产品等领域,在70个国家开设了135家制造企业,75个实验室,拥有18个战略业务单元和80项截然不同的具体业务,每天有4000~5000个海外运输,与几十万的供应商和客户打交道。因此为了保持业务决策的高效性,20世纪90年代以前杜邦在物流管理上一直奉行分散管理的原则。具体内容是:18个战略业务单元拥有完全自主和独立的管理权力,自行设计和控制自己的供应链,包括选择自己的供应商、承运人、代理机构等事项。与事事都由总部管理相比,这样做可以减少中间环节、提高工作效率,对杜邦大有裨益。开始时物流管理每天畅通无阻,分散管理十分有效。


       当然,企业与竞争对手的外部环境是不可能完全相同的,但很多时候却有许多共同点,此时,对机会与威胁的分析不能忽略与竞争对手相比较。swot分析的做法是:依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素,继而确定标准对这些因素进行评价,判定是优势还是劣势,是机会还是威胁。也可逐项打分,然后按因素的重要程度加权求和,以进一步推断优劣势有多大及外部环境的好坏。在以上分析基础上,可以根据企业的得分来判定企业属于何种类型。处于第工象限,外部有众多机会,又具有强大内部优势,宜采用发展型战略;处于第ⅱ象限,外部有机会,而内部条件不佳,宜采取措施扭转内部劣势,可采用先稳定战略后发展战略;处于第ⅲ象限,外部有威胁,内部状况又不佳,应设法避开威胁,消除劣势,可采用紧缩战略;处于第ⅳ象限,拥有内部优势而外部存在威胁,宜采用多角化经营战略分散风险,寻求新的机会。

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      当然,一个物流战略的实施不可能使方方面面都能满意,所以需要权衡利弊,有重点地加以考虑。物流战略选择的方法-swot模型,swot模型是在西方广为应用的一种战略选择方法。swot是英文缩写。sw是指企业内部的优势和劣势(strengths and weaknesses),ot是指企业外部的机会和威胁(opportunities and threats)。swot分析就是企业在选择战略时,对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析,据以对备选战略做出系统评价,最终达到选出一种适宜战略的目的。企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的,表现在资金、技术设备、职员素质、产品市场、管理技能等方面。衡量企业优劣势有两个标准:一是资金、产品、市场等一些单方面的优劣势;二是综合的优劣势,可以选定一些因素评价打分,然后根据重要程度进行加权,取各项因素加权数之和来确定企业是处在优势还是劣势。在战略上,企业应扬长避短,内部优势强,就宜于采取发展型战略,否则就宜于采取稳定型或紧缩型战略。企业外部环境是企业所无法控制的,企业外部环境中有的对企业发展有利,可能给企业带来某种机会,例如,宽松的政策、技术的进步,就有可能给企业降低成本、增加销售量创造条件。有的外部环境对企业发展不利,可能给企业带来威胁,如紧缩信贷、原材料价格上涨、税率提高等。来自企业外部的机会与威胁,有时需要与竞争对手相比较才能确定。有利条件可能对所有企业都有益,威胁也不仅仅是威胁本企业,因此,在有些情况下还要分析同样的外部环境到底对谁更有利或更不利。

 现代企业物流战略的控制与评价, 物流战略控制的含义:1.物流战略控制的定义、物流战略控制就是指企业物流战略管理者和一些参与物流战略实施的管理者,依据战略计划的目标和行动方案,对战略的实施状况进行全面的评价,发现偏差并纠正偏差的活动。明确而有效的控制不仅可能纠正偏差,而且还可能导致确立新的目标,提出新的计划,改变组织结构以及在指导和领导方法上做出巨大转变。物流战略控制行动可能会产生两种结果:一是物流战略的顺利进行;二是物流战略的结构性调整或新物流战略的采用。2.物流战略控制的标准,根本上来说,企业物流战略控制的标准是企业的使命和长期基本目标。物流战略实施中,如何控制活动必须服从这个标准。不过使命和目标是未来的、长期的、综合的,而控制是现实的、及时的、具体的。
      

现代企业物流发展的经济环境,现代企业物流发展必须重视和分析影响、制约企业物流活动的经济因素。生产力的发展推进着企业物流的发展。一方面,生产力的发展创造了企业物流发展机会,为物流发展提供技术及设备;另一方面,生产力的分布及结构也决定了企业物流能力的分布及物流生产力结构。市场经济体制的建立加快了企业物流的发展。一方面,市场经济体制的建立与完善,要求大力发展社会化大生产,形成大市场、大流通、大交通,为社会化的现代物流提供了广阔的发展舞台和生存空间;另一方面,为现代企业物流发展提供了新的管理制度和先进的组织管理方式,创造了更好的发展条件。工商企业不断壮大发展,创造了对物流服务的新需求,引导和促进了企业物流的发展。企业物流的发展能优化供应链,节省经费,降低成本,提高产品的附加值和竞争力,不断快速发展的企业就对交通运输、仓储配送、货运代理、专业物流等物流服务提出了新的要求,成为现代企业物流发展动力。我国经济及产业结构正处于一个振荡和面临调整与整合的历史时期,物流的发育正面临着一次历史性的机遇,满足多样化的社会需求以及多个产业一体化的进程将聚集于企业物流的发展。


         方案二:物流配送外包,全部使用第三方物流。由于电子商务对物流配送的效率要求较高,前期建立自建物流系统投入较大,加之公司电子商务属于起步阶段,对日后订单量没有十足的把握,对电子商务配送没有经验,前期建立自建物流有一定的风险,所以方案二是模仿当当网采用将物流配送全部外包的方案。总结:由于第三方物流在国内发展时间较短,目前第三方物流公司在二次包装丶配送流程丶配送时间丶优先配送丶服务态度丶送货速度丶代收款返还等多方面表现无法跟上电子商务的快速发展。在经历第三方物流之痛后,许多电子商务公司,如卓越网丶凡客诚品丶京东商城等不惜上千万的投入建立自建物流系统逐步代替第三方物流。自建物流的优势:1丶配送效率高:卓越网配货中心每天定点可以向配货站发两次货,模拟卓越网配送方案的凡客诚品可以保证客户网上下单后24小时内货品送达客户手中,可以实现一天两次送货并且当场试穿。2丶配送时间可控:使用第三方物流在遇到天气原因或者春节等大型节日期间,货物往往容易积压,无法按时配送,电子商务公司自然要损失一笔收入。如果使用自建物流,配送时间基本不受外界环境的影响,可以保证准时发货准时到货。3丶服务态度可控:第三方物流在服务态度方面良莠不齐,如使用自建物流,在服务态度方面会比第三方物流提升不少。4丶返还款及时:第三方物流返还代收款是许多公司头疼的问题,如果第三方物流返还代收款拖延势必占用电子商务公司现金流。如果使用自建物流返还款可以做到当日结清。
         自建物流的缺点:1丶投入较大:自建物流投入较大,尤其在电子商务公司起步阶段,订单量还是未知数的时候,建立自建物流相当于一个砸钱的项目。如使用第三方物流,配送费用和订单量绑定,订单量小配送费用自然低,但是自建物流即使没有订单也会有一笔不小的费用。当当网之所以一直没有发展自建物流的主要原因就是资金量不充足,缺少有实力的风投做后盾。2丶用度率前期不可控:使用第三方物流,配送费用可以直接计算出来,便于核算成本利润,如使用自建物流,由于公司起步阶段对订单量把握不大,无法准确估算配送费用,自建物流前期对成本核算及经营管理决策带来不便。加之目前电子商务基本实行低价位运营,利润本来就低,如果没有一定的订单量作为保证,自建物流用度率过高可能会导致电子商务公司陷入财务危机。e国物流就因为盲目发展自建物流,最终的结果只是昙花一现从此消失了。
         成本对比:第三方物流以价格相对便宜的申通和圆通来说,一单收费5到6元,宅急送丶顺丰等物流公司都在7元以上。当当网在北京的第三方物流公司金安达给当当网的报价为4元。凡客诚品自建物流送货人员的基本工资是600元,每送一个盒子有3元提成,按照凡客目前的订单量平均一个送货员每天要送20个盒子,一个月收入大概在2400元,折合一个盒子4元,再加上配货站的租金丶配货站人员工资丶配货中心送至配货站的费用,一个盒子的配送费用至少在5元以上。使用第三方物流可以根据订单量的增加与物流供应商谈判降低每单配送费用,费用的降低是阶梯式的,但是降到接近物流公司利润零点时便不能再降。使用自建物流可以随着订单量增加实现用度率下降,费用的降低呈持续的线性特征。二者都会随着订单量的增加而降低配送费用,但是理论上讲,长期来看自建物流可以将成本控制在使用第三方物流费用以下。
          物流配送方案(一)、仓储配送项目实施方案一、制定配送计划、每日接到客户出库订单后,配送计划是根据配送的要求,事先做好全局筹划并对有关职能部门的任务进行安排和布置,全局筹划主要包括:制定配送中心计划;规划配送区域;规定配送服务水平等。制定具体的配送计划时应考虑以下几个要素:连锁企业各门店的远近及订货要求,如品种、规格、数量及送货时间、地点等;配送的性质和特点以及由此决定的运输方式、车辆种类;现有库存的保证能力;现时的交通条件。从而决定配送时间,选定配送车辆,规定装车货物的比例和最佳配送路线、配送频率。二、配送计划的实施、配送计划制定后,需要进一步组织落实,完成配送任务。首先应做好准备工作。配送计划确定后,将到货时间、到货品种、规格、数量以及车辆型号通知各门店做好接车准备;同时向各职能部门,如仓储、分货包装、运输及财务等部门下达配送任务,各部门做好配送准备。
         然后组织配送发运。理货部门按要求将各门店所需的各种货物进行分货及配货,然后进行适当的包装并详细标明门店名称、地址、送达时间以及货物明细。按计划将各门店货物组合、装车,运输部门按指定的路线运送各门店,完成配送工作。如果门店有退货、调货的要求,则应将退调商品随车带回,并完成有关单证手续。(二)针对本项目的解决方案——美的产品临沂苏宁及日照市内配送、美的集团创建于1968年,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。2008年,实现销售收入达900亿元。在“2008中国最有价值品牌”的评定中,美的品牌价值达到412.08亿元,名列---有价值品牌第六位。近年来,家电市场正从供不应求到产能过剩,行业利润从暴利到微利,产品从简单到丰富,家电行业领域也经历了激烈的竞争。在当今原材料的挖潜性将近枯竭的情况下,家电企业要在未来的竞争中获得可持续的发展,需要转向另一个利润源泉——物流领域竞争。一、货物入库、物流配送中心根据客户的入库指令(客户订单)做相应的入理。按合同约定内容进行货物受理并根据货物分配的库区库位打印入库单,做好库存记录。在货物正式入库前进行货物验收,主要是对要入库的货物进行核对处理,包装检查,根据货物属性合理装卸,并对所入库货物进行统一编号(包括批号、入库日期等)。


      但是进入20世纪90年代,科技成为改变一切的先导。它对化工行业的影响是,及时送货和灵活服务成为客户一致的需求。习惯于各自为政的杜邦18个战略业务单元,各自掌管一套封闭的供应链,彼此互不往来。这样一来,不仅以规模降低成本的战略只能躺在规划中度日,就连价格也丧失了优势。在原材料采购方面,由于杜邦每年与供应商之间大约发生25万次的跨境运输,这些运输多数往返于美国和欧亚之间,在边界清关时,原有的采购模式常因信息不完整造成延误。并且,杜邦不同的业务部门对海关的条例规则理解不同。更为严重的是,雇佣大量人员和供应商打交道,不仅缩短供货周期的目标无法顺利实现,降低库存也成为一句空谈,分散式管理的弊端暴露无遗。此时,杜邦必须重新设计一个供应链,满足18个独立战略业务单元的所有需求。同时,利用公司强大的购买力进行集体采购,通过降低成本,杜邦就可以击败竞争对手。为创造高效的物流管理,杜邦进行了集中管理改革。首先,向18个战略业务单元开59。杜邦专门成立了一个物流领导委员会,委员会成员由18个战略业务单元中的物流经理组成,对公司所有的物流操作和成本负责。当有重大的外包项目时,这个委员会就充当采购委员会的角色,负责决定外包业务并监控执行结果和听取汇报。此举的效果是,一个产品从源头的原材料到最终的成品全部顺利衔接,以往的推诿、扯皮彻底消失。其次,设立了一个配送中心,负责将过去由每个工厂独立操作的美国国内货物统一配送。
     掌管配送中心的是美集物流的一个子公司,通过它们,杜邦将300多家工厂生产的商品配送到美国各地7000家零售企业。配送中心的流程是精心设计的。首先,杜邦所有的工厂通过配送中心登记自己的货物运输需求,这种需求多达39000个。配送中心专门聘请了熟悉物流管理运作的专家,从39000个需求的初始和目的地之间优化货物流动,最后决定承运人的人选。这些承运人是从18个战略业务单元按照运价和服务功能事先筛选出的名单中产生的。经过科学运作,配送中心80%的流程实现了自动化。最后,在管理供应商进货方面,杜邦将美国制造点的所有拼装运输集中,外包给一家大型公司管理。同时,花费两年的时间,同一些物流公司实验了九个项目,最终将国际进出口业务外包给两个物流整合商:美国的bdp公司和欧洲的德迅物流,先前与上百家货代的合作宣告终止。物流管理改革的好处清晰可见。杜邦成品配送费用占总收入的比重从1994年的5.33%下降到1997年的4.6%。借助新的配送标准,长距离国际运费也大幅降低。1995年、1996年,物流费用总计节省1.6亿美元,运价就减少了3000万美元。在第一轮物流管理改革成功后,杜邦没有在已有的成果上躺着睡大觉,而是再接再厉,继续给自己的物流管理输送新鲜氧气,实现了物流管理改革的第二次飞跃。
       刚出现有托运人建立专属于自己的网络.与承运人和供应商沟通的第三方物流商,杜邦就立即将之列入公司重点发展计划。2000年5月,杜邦专门成立了一个小组,这个小组的使命只有一个——调查互联网络和技术产品,最终制定一个正确的方案。这个小组通过考察,推荐了专业网站trans oval。在网站上,杜邦的客户和供应商可以广泛、灵活地交换信息。最初trans oval这个名字隶属于杜邦欧洲物流集团。2002年8月,杜邦开始在一个包装公司22项业务中使用trans oval。2002年底,整个美国的业务被容纳进去。2003年,trans oval出现在欧洲和亚太地区客户的电脑屏幕上。经过几年的扩建,现在这个网站已经与杜邦融为一体,随时给杜邦每年100多万次的全球运输提供高级服务。为了保护杜邦的客户、供应商及自身信息安全,保障杜邦的工作效率,有一个专门的防火墙保护公司的电脑和网络。
     【讨论题】1.杜邦公司在物流组织管理上进行了哪些变革?2.如何评估杜邦公司物流组织变革的效果?复习思考题1.试述物流组织的重要性。2.物流组织的发展可以大致分为几个阶段?各个阶段的特征是什么?3.试述企业物流战略与物流组织结构的关系。4.企业如何进行物流组织结构设置?5.试分析功能型物流组织与直线顾问型物流组织的区别。6.矩阵式物流组织有什么优缺点?企业在什么情况下适宜采用此种物流组织形式?7.现代企业物流组织有哪些发展趋势?运输系统构成要素物流运输系统的基本要素包括运输手段、运输对象和运输参与者。1.运输手段这里是指物质手段,主要包括运输工具、运输线路(通道)、运输站点及配套设施等。运输工具是运输的主要手段,包括铁路机车和车辆、公路机动车辆、船舶、飞机等。运输线路和通道是运输的基础设施,例如,铁路线路、公路、水运航道和空运航线等。运输站点及配套设施就是运输网络的节点,例如,铁路车站、编组站、汽车站、货场、转运站、港口、机场等及其配套设施。运输管理概述运输的功能与原理,运输的功能,在物流过程中,运输是指用设备和工具将物品从一地点向另一地点运送的物流活动。物品的运输将空间上相隔的供应者和需求者联系起来,使供应者能在合理时间内将物品提供给需求者。
      因此,运输提供两大功能:物品位移和物品短期库存。(1)物品位移运输,实现物品在空间上的位移,创造物品的“空间效用”或称“场所效用”。物品在不同的位置,其使用价值实现的程度是不同的,即效用价值是不同的。通过运输活动,将物品从效用价值低的地方转移到效用价值高的地方,物品的使用价值得到更好的实现,也就是创造物品的最佳效用价值。(2)物品短期库存运输,还可以对物品进行临时储存。一方面,如果运输中的物品需要储存且在短时间内又将再次运输,卸货和装货的费用可能会超过储存在运输工具(如汽车)中的费用时,就可考虑将运输工具作为物品暂时的储存地点。另一方面,当仓库空间有限时,也可考虑选择利用运输工具作为物品暂时的储存地点。2.运输的原理指导运输,管理和运营的运输基本原理主要包括以下几个方面。(3)规模经济原理,这是指装运规模的增长,会使每单位重量的运输成本下降。例如,整车运输的每吨成本低于零担运输。也可以说,诸如铁路或水路运输方式等的运输能力较大,因而其每单位重量的费用要低于汽车或飞机之类运输能力较小的运输工具。规模经济之所以存在,是因为转移一批货物有关的固定费用按整票货物的重量分摊时,该批货物越重,分摊到单位重量上的成本就越低。
       距离经济原理,这是指每单位距离的运输成本随运输距离的增加而减少。这是因为货物提取与交付有关的固定费用,随运输距离增加,分摊到单位运输距离上的固定费用会降低。根据距离经济原理,长途运输的单位运距成本低,短途运输的单位运距成本高。速度原理,这是指在运输生产经营活动中,就某一次运输而言,随着运输速度的增大,货物的单位运输成本将上升。这是因为,运输速度越高,运输过程中消耗的能源越多,对运载工具及运输组织工作的要求越高,因而会使运输成本增加。但是,运输速度提高,完成特定的运输所需时间越短,又使得运输实现的时间效用价值越高,如有利于缩短到货提前期,减少库存和降低存储费用。直达原理,这是指在运输生产经营活动中,就某一次运输而言,随着装卸次数的减少,货物的单位运输成本将下降。直达运输可以提高送达速度,减少中转换装,节省装卸费用,并减少货损货差。因此,在运输条件许可的情况下,应优先考虑直达运输。适度集结原理,这是指在运输生产经营活动中,就某一次运输而言,对货物进行适度集结,可以获得较好的效率和效益。这主要是由输的规模经济特点所决定,因此,在实际的运输中,企业通常倾向于采用集运方式以降低运输成本。但是集运过程也会增加货物集结成本,影响运输速度,可能降低服务水平。
       铁路货物运输类型。(1)整车运输。这是指托运人向铁路托运一批货物的重量、体积、形状或性质需要以一辆或一辆以上的货车装运的,应按整车运输的方式向铁路(承运人)办理托运手续。(2)零担运输。这是指托运人向铁路托运一批货物的重量、体积、形状和性质均不需单独使用一辆货车装运的,可按零担运输方式向铁路(承运人)办理托运手续(除按规定不得按零担办理的货物外)。(3)集装箱运输。这是指托运人向铁路托运的适合以集装箱运输的货物,可按集装箱运输方式办理。并不是所有货物都适合用集装箱运输的。有些货物虽然从技术角度看是能够用集装箱运输的,但从经济角度看并不一定适合。在铁路运输中,企业一般可以选择采用铁路提供的运输工具或自备运输工具。铁路货物运输基本作业,铁路货物运输的基本作业包括货物的发送作业、途中作业和到达作业。(4)货物的发送作业。货物在发站所进行的各项货运作业,统称为货物的发送作业。发送作业主要包括托运、受理、进货、验收、承运、装车等环节。(5)货物的途中作业。货物在运输途中需要进行的各项货运作业,统称为货物的途中作业。主要包括途中货物的交接和检查、货物的换装整理、货物的运输变更、整车分卸及运输障碍处理等。上述途中作业中的货物交接、检查和整车分卸属于正常作业,而换装整理作业、货物运输变更和运输障碍处理属于由某种原因引起的非正常作业。为了提高货物运输质量,运输过程中的各个作业环节必须密切配合,严格按规定操作,尽可能减少非正常途中作业的发生。除上述作业外,零担货物和集装箱货物的中转作业、易腐货物的途中加冰加盐或控温作业也属于货物的途中作业。
      货物的到达作业。货物在到站所进行的各项货运作业,统称为货物的到达作业。主要包括货运票据的交接、货物的卸车及货物的交付与搬出。公路运输的特点公路运输一般是指汽车运输,它与铁路、水路、航空和管道运输相比较,具有如下主要特点:①机动、灵活、适应性强,能满足多方面多种运输需要;②可做到取货上门,送货到家(门到门运输),实现直达运输,不需中途换装;③运送速度较快;④始建投资较少,较易兴办,资金、设施转移的自由度大;⑤单位运输成本较高;⑥运行持续性较差;⑦安全性较低,对环境保护有较大影响。因此,公路运输一般从事中、短途运输,是一种地区性的“面”上的运输方式,为铁路、水运、航空运输起集疏运作用。在铁路、水运尚不发达的地区,也担负着长途干线运输任务,正因为公路运输有其活动的广泛性和灵活性,因此,借助于公路运输的发展,才能把各种运输方式联结成网,形成一个分工合作、协调发展的综合运输体系,充分发挥运输业在经济和社会发展中的重要作用,并提高综合运输能力和综合运输效益。公路的这种独特的作用是其他各种运输方式所不能替代的。随着我国公路运输市场逐步全面放开,物流理论、大交通理论的研究和应用,对我国公路运输业产生了重大影响。我国公路运输建设与发展已呈现服务功能多样化、场站布局合理化、服务质量优质化、操作运行机械化和电子化、运输组织电子化、货运集散协作化、组织管理现代化、投资主体多元化的趋势。公路货物运输类型,同铁路运输一样,公路货物运输也有整车运输、零担运输和集装箱运输等三种主要类型。一批货物数量、性质、形状或体积等,必须单独使用一辆三吨及其以上货车装运时,按整车运输办理。一批货物数量、性质、形状和体积等,均不需单独使用一辆三吨及其以上货车装运时,则按零担运输办理。适合以集装箱运输的货物,应按集装箱运输办理。其中,公路零担货物具有运量零星、批数较多、流向分散和品类繁杂等特点,加之零担货物性质比较复杂,包装条件也各不相同,有时必须几批甚至几十批货物才能配装一车。此外,零担货物运输大都需要经过中转、配货、配载等环节。因此零担货物运输组织工作比整车细致、复杂得多。

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       物流战略选择的方法很多,除了本章介绍的swot模型外,还有波士顿矩阵、ge矩阵和生命周期矩阵等方法。本书不再一一介绍,有兴趣的读者可参阅介绍战略管理的相关书籍。现代企业物流战略的实施、物流战略实施的内容(1)总体物流战略的说明、总体物流战略的说明即说明什么是企业的总体物流战略,为什么做这些选择,实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。这种说明还包括总体物流战略目标和实现总体物流战略的方针政策。被说明的物流战略目标是总体物流战略所预期的未来的目的地。对这些目的地可以定量加以描述,同样也可以定性的描述。(2)企业分阶段物流目标、分阶段物流目标是企业向总目标前进时,欲达到的有时间限制的里程碑。一般需要对分阶段目标加以尽可能具体与定量的阐述,这也是保障实现物流总目标的依据。企业的分阶段物流目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起,而这些行动计划与项目均为达成总目标的具体工具。(3)企业物流战略的行动计划和项目、行动计划是组织为实施其物流战略而进行的一系列资源重组活动的汇总。各种行动计划往往通过具体的项目(通过具体的活动来进行资源分配以实现企业总目标)来实施。

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